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NINO MEIRELES
Consultor de segurança empresarial, Palestrante e professor universitário


Artigo  
 
COMO O GESTOR DE SEGURANÇA PODE GERAR LUCRO PARA A EMPRESA
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Os desafios empresariais estão cada vez maiores, pois as exigências do mercado e o desempenho dos concorrentes estão crescendo rapidamente. Para fazer frente a esta realidade, as empresas necessitam superar continuamente os seus patamares de atuação. Esta superação não é conseguida com a rotina do dia a dia, é necessário alcançar níveis superiores. Estes níveis, segundo Falconi, são alcançados com o gerenciamento pelas diretrizes.

O gerenciamento pelas diretrizes busca atingir as metas que não podem ser alcançadas com a rotina do dia a dia e está voltado para solucionar os problemas prioritários da empresa. Nesta busca, percebemos a importância do gerenciamento dos riscos e da gestão das perdas, pois o alcance das metas passa pela melhoria dos processos.

Quando falamos em gerenciar pelas diretrizes estamos falando de gerenciar utilizando o ciclo PDCA. Na fase P (planejar) são estabelecidas as diretrizes (metas + medidas) para todos os níveis gerenciais e os respectivos planos de ação. Na fase D (executar) são executadas as medidas necessárias para se alcançar as metas, tendo como referência os planos de ação. No terceiro momento, fase C, é realizada a verificação dos resultados e do grau de avanço das medidas. Na última fase (A), fazemos uma análise da diferença entre as metas e os resultados alcançados, determinamos as causas deste desvio (gap) e estabelecemos recomendações das medidas corretivas (contramedidas).   
 
Existem alguns conceitos importantes para o gerenciamento pelas diretrizes, o primeiro é o conceito de meta. A meta é composta de três partes: objetivo gerencial, valor e prazo. Um exemplo simples seria: reduzir os furtos em 10% até o final do ano. O objetivo gerencial é reduzir os furtos. O valor é 10% e o prazo é até o final do ano. Além de deixar claro o conceito de meta, este exemplo mostra como o sistema de segurança pode potencializar o sucesso empresarial, neste caso buscando minimizar uma fonte de perda.

O segundo conceito é o de diretriz. Diretriz é o somatório da meta e as medidas necessárias para alcança-la. Podemos perceber que as medidas são estabelecidas sobre os meios e a meta sobre os fins.

Podem existir dois tipos de medida: desdobrável e não desdobrável. O primeiro tipo será executado no nível operacional ou por outros processos. A medida não desdobrável será executada pelo próprio responsável pela diretriz e é transformada em ação.

O terceiro conceito importante é o de problema. Segundo Falconi, problema é um resultado indesejável de um processo. É uma meta não alcançada. O não alcance da meta pode ter sido gerado por diversos fatores presentes nos processos da empresa. A busca destes fatores é atividade fim do sistema de segurança e terá como base a gestão de riscos e a gestão de perdas.  

O quarto conceito é o de planejamento. Planejar significa estabelecer um plano, ou seja, um conjunto de medidas para atingir a meta. As fases básicas são: conhecer a meta, analisar o fenômeno, analisar o processo e estabelecer o plano. O plano de ação pode ser apresentado com a técnica 5W 2H (what, who, when, where, why, how e how much). Podemos também usar 5W 1H. Neste caso o H de how much (quanto custa) é trabalhado em separado.

Para que o sistema de segurança contribua para o sucesso empresarial a gestão deste sistema tem que está alinhada com as metas estratégicas da empresa, logo o gestor do sistema de segurança terá que gerir com base em diretrizes.

As diretrizes do gestor da segurança serão desdobramentos das diretrizes estratégicas. O sistema preventivo e contingencial de segurança serão desenvolvidos para dar suporte ao alcance das metas desenvolvidas pela alta administração, ou seja, a gestão do sistema de segurança não é uma coisa a parte, mas sim integrada ao negócio da empresa.

O sistema de segurança, por ser atividade meio, tem que dá suporte à atividade fim da empresa. O gerenciamento dos riscos é essencial neste processo, pois terá como resultado: a compreensão dos riscos e das suas causas geradoras; a identificação da probabilidade e impacto de cada risco e a definição do tratamento de cada risco. Este gerenciamento é a base para a gestão das perdas.

Além do foco de gestão e para poder atuar de forma eficiente e eficaz outro ponto importante para o gestor é a sua formação acadêmica, ou seja, as ações deste profissional têm que ter base científica.

Os desafios do gestor de segurança estão cada vez maiores, mas este profissional não deve ter medo desta realidade, pois o século XXI abriu as portas para que este profissional pudesse mostrar como a área de segurança pode potencializar o sucesso das empresas.

Para que o gestor possa solidificar a sua importância e ter sucesso profissional é essencial que alguns pontos sejam observados, pois deve estar preparado para enfrentar os novos desafios de um mundo em constante mudança. Estes pontos são:

  • Perceber que as mudanças na sua vida profissional são inevitáveis, pois o ambiente de tarefa das empresas está mudando rapidamente. Essa mudança será a cada dia mais rápida. Podemos perceber que a velocidade na tomada de decisão é muito importante.
  • Perceber a importância das informações para a tomada de decisão. 
  • Desenvolver suas competências (conhecimentos, habilidades e comportamentos) continuamente.
  • Administrar muito bem o tempo, pois o tempo é vantagem competitiva.

As empresas serão cada vez mais testadas pelo mercado. Elas sobreviverão se estiverem focadas no mercado e percebendo oportunidades nas ameaças. Por conseqüência, os gestores do sistema de segurança serão cada vez mais cobrados e pressionados por metas. Os desafios são grandes, mas possíveis de serem alcançados.

Sucesso!!!!!

Nino Ricardo Meireles  

 

GESTÃO E GERENCIAMENTO - NINO MEIRELES
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Nino Ricardo Meireles

 Especialista em consultoria e gestão de recursos humanos.

 Especialista em gestão estratégica de negócios. 

 Extensão em administração de segurança empresarial. 

 Coordenador e professor da graduação em Gestão da Segurança Privada

 Coordenador e professor do MBA em Gestão Estratégica da Segurança Corporativa 

 Diretor Bahia da Abseg (Associação Brasileira dos Profissionais de Segurança).

 Consultor e facilitador.

   Capítulo 1: Conduzindo reuniões expandir   expandir
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COMO POTENCIALIZAR UMA REUNIÃO

Em muitos momentos o gestor terá que fazer reuniões. Apesar de ser uma ferramenta importante, a reunião é vista de forma negativa por muitos colaboradores. Este artigo visa ressaltar os principais pontos capazes mudar esta visão negativa e tornar uma reunião eficaz.

Existem situações que justificam a convocação de uma reunião: buscar informações do grupo; desejar que a equipe participe de uma decisão; desejar compartilhar informações e esclarecer a responsabilidade por um problema. Ao mesmo tempo, não se deve realizar uma reunião quando: o assunto é uma questão de recursos humanos que será mais bem tratada individualmente, não existir tempo suficiente para preparação e o assunto já foi decidido.

PREPARAÇÃO

O gestor deve iniciar os preparativos identificando a finalidade da reunião. Os objetivos específicos determinarão quem será convocado e como será a condução. Deverão ser envolvidas as pessoas que: têm poder de decidir as questões envolvidas; podem prover contribuições relevantes e estão comprometidas ou têm um interesse ou um papel nas questões.

A reunião deverá ser precedida de um planejamento. Os pontos que devem ser levantados são: finalidade; resultados e objetivos almejados; data, horário e local; papéis a serem desempenhados pelos participantes; duração e material de suporte. A duração dependerá da finalidade e da agenda. Em geral, deve durar entre trinta minutos e duas horas. Normalmente, quanto mais breve, melhor.

Uma pessoa pode desempenhar diversos papéis em uma reunião. Os papéis essenciais são: líder, facilitador, relator, colaborador e especialista. O líder pode ou não dirigir a reunião, mas esclarece sua finalidade, objetivos e obstáculos. É o responsável pelo acompanhamento. O facilitador guia o grupo através das fases de discussão, resolução de problemas e tomada de decisões. Pode ser responsável pela logística. Já ao relator cabe captar os pontos-chave, idéias e decisões resultantes da reunião. Os dois últimos papeis, são: colaborador e especialista. O primeiro participa ativamente oferecendo idéias e ajudando a manter o curso da discussão. O segundo contribui com o seu conhecimento em assuntos específicos.

CONDUÇÃO

Algumas diretrizes potencializam a condução: fazer uma breve introdução para certificar-se de que o grupo está ciente da agenda, objetivos e resultados a serem alcançados; estabelecer os comportamentos e princípios aceitos pelo grupo; começar e encerrar no horário; anuência sobre como as decisões serão tomadas; limitar o tempo para resolução de cada problema ou para tomar uma decisão; identificar quem será responsável pela decisão final de cada item; acordar como os conflitos serão tratados e acordar como será feito o acompanhamento.

Mesmo que o gestor tenha seguido as diretrizes para conduzir uma reunião eficaz, é inevitável que surjam problemas. Em pontos críticos, os grupos ficam emperrados ou confusos, emudecem ou não conseguem discutir o problema de forma direta. E é ainda possível que, algumas vezes, surjam conflitos abertos.

ENCERRAMENTO

Saber quando e como encerrar uma reunião poderá ajudar o gestor a executar o plano de ação proposto. Os sinais que demonstram quando deve ser encerrada a reunião são: todos os objetivos foram alcançados; quando não há mais progresso no sentido de alcançá-los e quando o tempo estiver esgotado. Os passos para encerrar a reunião são: repetir ou fazer um resumo do que foi alcançado e explicar que tais itens serão comunicados às partes interessadas; esclarecer o que acontecerá em seguida e reforçar a importância do plano de comunicação; se for apropriado, programar outra reunião; solicitar ao grupo ajuda no sentido de avaliar a reunião e obter idéias do que pode ser feito melhor em um próximo encontro e agradecer a participação de todos.

Em geral, o passo mais ignorado na condução de reuniões é assegurar que as ações serão efetivadas após o encerramento. Isso é especialmente preocupante no caso das partes interessadas que não compareceram à reunião. Reuniões encerradas sem um plano de ação e comunicação não sobrevivem à sala de reuniões. Existem diversos comportamentos dos participantes que necessitam de procedimentos previamente definidos para trata-los: atrasos; participantes saindo antes do horário estabelecido; participante repetindo constantemente um ponto; participante ridicularizando e apontando defeitos nos outros; participante fazendo outras coisas; conversas; participante dominando a conversa; participante atacando colegas; participante terminando a fala do outro; participante que sabe tudo e interrupções.

Caso os leitores tenham interesse em aprofundar o assunto, sugerimos a leitura do livro Manual do Gestor da Segurança Corporativa.

Sucesso!!!!!!

 

Nino Ricardo Meireles

   Capítulo 2: Gerenciando conflitos expandir   expandir
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Conflitos são atitudes ou interações que potencialmente podem levar a resultados indesejáveis. As interações difíceis dependem da percepção das pessoas. Os comportamentos são sempre vistos como difíceis quando diferem dos nossos ou quando interferem em nossos objetivos. Aprender a gerenciar conflitos traz para o gestor muitos benefícios, mas requer trabalho.

As principais barreiras que impedem o gestor de tomar decisões acertadas para a solução de conflitos são:

 Deixar de reconhecer o problema.

 Acreditar em coisas que não procedem.

 Temer certas situações. Assim que o gestor perceber que um determinado comportamento está criando problemas, ele deve tentar identificar a causa principal.

Os passos básicos para gerenciar conflitos são: identificar a causa principal, selecionar uma estratégia com base na causa principal e implementar a estratégia.

No primeiro passo devemos levar em conta que os conflitos podem surgir quando:

 Duas pessoas não têm a mesma percepção de um comportamento, de um problema ou de uma situação.

 Duas pessoas têm motivações diferentes.  Duas pessoas têm diferentes estilos de trabalho.

 O comportamento de uma pessoa influencia a outra a ter um comportamento negativo.

No segundo passo, selecionar uma estratégia, devemos levar em conta alguns pontos:

 Tentar entender o conflito a partir do ponto de vista da outra pessoa (empatia).

 Fazer perguntas abertas para descobrir as motivações da outra pessoa.

 Quando a causa principal for um comportamento, identificar a emoção subjacente (temor, preocupação etc) e dizer que tem consciência.

 Quando a causa estiver relacionada com um estilo de trabalho, ajustar o comportamento de tal forma que possa interagir com a outra pessoa do modo que ela se sinta confortável.

 Quando a causa principal for o comportamento do gestor, ele deve mudar. Na implementação da estratégia, devemos monitorar a sua eficácia. Durante a implementação, o gestor deve ouvir a outra pessoa, dando a ela a oportunidade de se expressar.

Para o gestor se preparar para um conflito ele deve seguir quatro passos:

1. Definir com a outra pessoa o objetivo da interação.

2. Descrever qualquer evento que esteja afetando a interação.

3. Identificar os resultados finais desejados e quaisquer obstáculos.

4. Estar pronto para descrever o que vai acontecer se o problema não for resolvido. Gerir conflitos sempre fará parte da gestão, logo todo gestor deve estar preparado para administrar da melhor forma estas situações. A abordagem acima é apenas um norte, sendo necessário o aprofundamento do tema. Sucesso.

 

Por Nino Meireles

   Capítulo 3: Gerenciando o superior hierárquico  expandir   expandir
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Gerenciar o superior hierárquico envolve uma abordagem consciente de seu relacionamento funcional com ele, objetivando atingir metas acordadas e que beneficiarão a ambos e a empresa. Quando se consegue gerenciar o superior, o processo inteiro de gestão se torna mais fácil, pois, estarão sendo utilizadas todas as experiências e recursos de ambos para a solução de problemas, em vez de simplesmente falar sobre eles, ignorá-los ou acobertá-los.

Quando o gestor desenvolve uma forte relação com seu superior, isso pode aumentar sua eficácia e facilitar sua vida profissional. Se o gestor não desenvolver uma forte relação com seu superior, qualquer desentendimento ou falta de comunicação poderá desviar a atenção que deveria ser dirigida ao cliente e à concorrência. Se essa relação for negligenciada:

 As metas e prioridades podem estar opostas às do superior, o que poderá levar à frustração e insatisfação de um ou ambos.

 A comunicação entre o gestor e o superior poderá tornar-se ineficaz ou até mesmo inexistente.

 A avaliação do desempenho do gestor poderá ser afetada.

 O superior poderá se sentir forçado a agir no lugar do gestor, liderando as pessoas que deveriam se reportar ao gestor.

 

DESENVOLVENDO UM RELACIONAMENTO COM O SUPERIOR

É prudente que o gestor assuma a responsabilidade primária de moldar o relacionamento com o seu superior. É importante que o superior perceba o valor que o gestor dá ao relacionamento entre eles. As seguintes diretrizes podem ajudar a construir um relacionamento produtivo:

 Considerar o relacionamento como uma parceria.

 Estabelecer um acordo no que diz respeito às expectativas mútuas.

 Pedir ao superior que compartilhe as metas.

 Deixar claro ao superior o que o gestor pode fazer por ele.

 Ao dar informações, o gestor deve preocupar-se com o estilo a ser utilizado.

 Produzir os resultados esperados pelo superior.

 Usar sabiamente o tempo do superior. Para desenvolver um relacionamento com o superior, o gestor deverá ser capaz de ver o mundo através dos olhos dele, ou seja, deve desenvolver a empatia. Além disso, deve buscar conhecer a si próprio.

O gestor deverá comunicar-se com o superior de uma forma que seja adequada ao estilo dele. Com base nessa premissa, devem ser observados alguns pontos:

 Determinar se o superior gosta mais de ouvir ou de ler.

 Determinar se o superior prefere receber fatos e números bem detalhados ou apenas um esboço.

 Determinar a frequência com a qual o superior quer receber as informações. É através da habilidade de ouvir que o gestor conseguirá obter o máximo das interações regulares com o superior.

É importante tentar ser um bom ouvinte. Enquanto ouvir, tentar identificar as mensagens atrás das palavras. Muitas pessoas hesitam em discordar de seus superiores. Acham que serão vistos como negativistas ou que, por agir assim, estimularão uma reação defensiva. A questão-chave é discordar de maneira construtiva, procedendo da seguinte maneira:

 Fazer com que as idéias ou o feedback estejam alinhados com as metas da empresa e do superior.

 Apresentar sugestões, em vez de apenas objeções.

 Explicar como as idéias poderão ajudar a evitar problemas em potencial.

 Dar opções.

Quando for negociar prioridades com o superior, o gestor deverá equilibrar o entendimento de ambos sobre o trabalho e seus resultados. Deverá seguir os seguintes pontos:

 O gestor deverá deixar bem claro que está consciente da importância de todos os projetos.

 Ao determinar os prazos para novos projetos, o gestor deve pedir ajuda ao superior para evitar impactos negativos nos outros projetos.

Existem alguns passos que devem ser seguidos pelo gestor para desenvolver um relacionamento com o superior:

 Compreender tanto o seu estilo e perspectivas quanto os do seu superior.

 Determinar como ele e o superior vão trabalhar.

 Buscar um acordo no que diz respeito a metas e expectativas.

 Rever suas metas e os processos de interação. Se for necessário, deve mudá-los. Para apresentar problemas ou oportunidades ao superior, o gestor deve: descrever o problema ou a oportunidade; expor as implicações da solução ou abordagem; discutir os benefícios da solução ou abordagem e aceitar a responsabilidade pelos resultados.

Sucesso

 

Por Nino Meireles 

   Capítulo 4: Gestor de segurança empresarial de sucesso expandir   expandir
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Os desafios do gestor de segurança estão cada vez maiores, mas este profissional não deve ter medo desta realidade, pois o século XXI abriu as portas para que este profissional pudesse mostrar como a área de segurança pode ajudar no alcance das metas das empresas.

Para que o gestor possa solidificar a sua importância e ter sucesso profissional é essencial que alguns pontos sejam observados, pois deve estar preparado para enfrentar os novos desafios de um mundo em constante mudança. Estes pontos são:

 O gestor deve perceber que as mudanças na sua vida profissional são inevitáveis, pois, o ambiente de tarefa das empresas está mudando rapidamente. Essa mudança será a cada dia mais rápida. Podemos perceber que a velocidade na tomada de decisão é muito importante.

 O gestor deve perceber a importância das informações para a tomada de decisão. A Internet é uma ferramenta essencial. Utilizar os meios eletrônicos é essencial para o sucesso. O gestor não pode ser analógico, tem que ser digital.

 O Brasil tende a dominar o mercado latino-americano. As maiores empresas do mundo, que atuarem neste mercado, provavelmente farão suas bases no nosso país. Este realidade faz com que o domínio do espanhol e do inglês seja fundamental.

 O gestor deve desenvolver suas competências (conhecimentos, habilidades e comportamentos) continuamente. A habilidade de trabalhar em grupo é fundamental, pois terá que conseguir que sua equipe trabalhe como se fosse um time. É preciso desenvolver a criatividade e a inovação para vencer os novos desafios. E isso se consegue com o envolvimento e o comprometimento da equipe.

 O gestor precisa administrar muito bem o tempo, pois, o tempo será vantagem competitiva. Segundo Marins, o tempo será o capital mais valorizado, pois, não pode ser comprado e a velocidade fará a diferença.

 O gestor deve perceber que as suas metas estão alinhadas com as metas estratégicas da empresa. O departamento de segurança é um subsistema do sistema empresa.

 O gestor tem que pautar suas ações nas diretrizes empresariais e fazer seu gerenciamento neste foco, ou seja, gerenciar pelas diretrizes.

 O gestor tem que ser comprometido com a empresa, com o segmento da segurança empresarial e com a sua profissão. Qualquer empresário, presidente ou diretor quer que seus colaboradores sejam comprometidos.

 

Segundo Marins, existem dez ações que mostram o comprometimento:

 Colocar-se no lugar das outras pessoas. Sentir o que as outras pessoas sentem.

 Fazer tudo com atenção aos detalhes.

 Terminar o que começa e não deixar as coisas pela metade.

 Trazer soluções, e não outros problemas.

 Perguntar o que não sabe e demonstrar vontade de aprender. Ir fundo até dominar o que não sabe e deveria saber.

 Cumprir prazos e horários.

 Não viver dando desculpas por seus atos e nem procurar culpados pelos erros cometidos.

 Não viver reclamando da vida e falar mal das pessoas. Agir para modificar a realidade.

 Não desistir facilmente.

 Estar sempre pronto a colaborar com as outras pessoas. Participar. Dar idéias.

 

Ao mesmo tempo que o gestor deve buscar seguir os pontos acima e ser comprometido, ele não pode cometer os seguintes erros:

 Não dar feedback (positivo ou negativo).

 Não participar ativamente da execução do que foi planejado.

 Envolver-se excessivamente no operacional.

 Não ter foco no negócio da empresa.

 Ser resistente a mudanças.

 Comunicar-se mal.

 Ser arrogante.

 Ser empírico.

 Não envolver-se diretamente com o mercado.

 Não ser ético.

 Confundir motivação com emoção.

 Não delegar.

 Não ter foco e não envolver as pessoas no foco.

 Ser inflexível.

 Ter medo da competição.

 Não interagir com todos os setores da empresa.

As empresas serão a cada vez mais testadas pelo mercado. Elas sobreviverão se estiverem focadas no mercado e percebendo oportunidades nas ameaças. Por conseqüência, os gestores da segurança serão cada vez mais cobrados e pressionados por metas.

Os desafios são grandes, mas possíveis de serem alcançados.

 

Por Nino Meireles

 
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